美团公司的目标管理实践总结

本文作者：黄勇尤（Levin Wong），前美团到家事业群-到家研发部-闪购技术部-歪马终端组负责人，负责美图自营酒水业务歪马送酒的前端研发管理工作。

本文概括介绍美团公司的目标管理方法，谨代表个人理解，为个人总结自我提升用，所提及的内容在网络上均有相关公开内容。本人在美团期间所在的部门为美团到家研发部，不同事业群和部门可能会有所不同，欢迎同事朋友们探讨指正。

一、前言

美团公司在管理文化方面以「亚马逊」公司为学习榜样，自 2022 年起提倡「猛学亚马逊」，因此许多经营管理理念均在学习参考亚马逊公司的基础上，结合美团自身进行优化调整。例如，「领导力原则」、「增长飞轮」、「运营计划（OP）」、「团队目标（Team Goals，简称 TG）」等。其中，与目标管理相关的方法论主要是「运营计划（Operation Plans，简称 OP）」。自 2022 年下半年起，美团开始大力推行 OP，并结合「运营计划」上线了新的目标管理系统。尽管之前的 OKR 及 TG 已不再提及，但末端的执行部门仍会使用 OKR 来追踪组织的目标。

美团公司内部资料中，中英文混杂现象较为严重，且倾向于使用英文缩写，例如 OP、TG、KP（Key Person）等。对于新入职的员工而言，起初可能会感到困惑。幸运的是，自23年开始，公司副总裁穆荣均发文要求将各种英文简称替换为中文。然而，改变习惯需要一个过程。此外，在 23 年，到家事业群负责人兼公司副总裁王莆中提出实施“管理减法”，认为过去过度模仿亚马逊的管理方法论，需要结合美团自身的实际情况进行优化和简化。此话题可另文探讨。

总的来说，截止2023年末，美团的目标管理是运营计划（OP）、团队目标（TG）、OKR 结合着用：

大部门（如到一级部门「到家研发部」、二级部门「闪购技术部」）以运营计划 OP 为主；
末级及个人使用 OKR 拆解运营计划为子目标。

当然也不排除会有一些三、四级的部门使用运营计划管理团队目标，比如本人当时所在的终端研发组，以及本人所负责的歪马终端组，23 年均在实践运营计划。

值得一提的是运营计划是自下而上为主，由下级部门的运营计划，逐级往上提炼，最终一级部门的运营计划，再由美团的核心决策层（S-Teams）评审甄选出全公司最重要的目标，称为 S-Team Goals。

二、运营计划（OP）、S-Team Goals & OKR

运营计划（OP）一般是年度的，是关于经营指标和资源分配的决策。一个有效的运营计划可以让公司每个事业群与核心管理层（S-Team）对齐和共识，主要涉及以下两方面的内容：

下一年的财务计划：包括完整的损益表（P&L）以及员工人数（HC）的详细计划。
下一年的关键输入&措施：即为了实现财务计划，下一年需要哪些关键输入（如发布新产品、品类扩张等）和关键举措。

团队目标（Team Goals）、目标关键结果（OKR）、以及公司部分团队在用的KPI 同属【目标管理】工具，但侧重点略有不同。

根据与亚马逊的实践对标，美团在 2023 年的统一要求是，"事业群/平台部门"层级组织需采用运营计划来管理目标及计划。在此之下的各层级团队，直至个人的目标管理，各业务/平台可结合自身实际情况自行决定采用何种工具。

自 23 年起，我所负责的歪马终端团队便开始积极响应公司的管理政策，基于运营计划管理团队的工作目标。下属组织（歪马终端一组、二组）与歪马产品团队的末端组织保持一致，采用 OKR 进行目标管理。

下表为依据本人在美团的管理实践、亚马逊相关管理资料所整理的运营计划、S-Team Goals及OKR的承接关联关系表，在歪马终端组使用，仅供参考：

MT OP & OKR

三、目标管理及过程回顾不搞 PPT

美团的目标管理和过程回顾（还包括晋升述职），相较于京东和腾讯公司来说，最大的特点是不用写PPT，均基于叙述性的文档（STAR 原则）进行。一般是：

会前：看10-15分钟文档；
会中：做提问、讨论陈述；
会后：给总结反馈（包括正反面反馈）。

因此，美团非常重视员工的写作基本功，其文档系统功能非常强大，堪称笔者所见过的最佳文档系统（可媲美商业化的腾讯文档）。在日常工作中，员工只需专注于本职工作拿好结果，同时过程中不断完善文档的积累和沉淀，提升自身的写作能力，述职晋升时的便会自然轻松。

注：美团会议材料使用叙述性文档不用 PPT 这一点，也是偷师自亚马逊。但年初和年中的事业群管理层会议上，还是需要用 PPT 秀下成果和计划的。

四、运营计划文档的大纲

运营计划在进入目标管理系统之前（这里也吐槽下23年上线的目标管理系统，个人觉得没有文档好用，建议可以和文档系统做下结合），它的产出物也是叙述性的文档，内容一般可以包括以下主题，不同的职能部门可以组合使用：

OP outline

下面图示为为 2023 年本人所负责组织用的大纲示例，其他部门的可能会不一样：

OP waima

五、OKR 管理要求

接下来说说本人在美团工作期间对下属组织使用 OKR 进行目标管理的一些要求，部分内容借鉴自美团歪马业务的产品团队，仅供参考。

此外，关于 OKR 管理实践的更多知识，推荐《OKR 工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》一书，大家可以根据自身情况活用。

5.1 原则

关键的三点原则：

O（Objectives）即目标，需要能反应业务/产品/技术价值，要鼓舞人心，且可执行、可控制。数量控制在3-4个；
KR 需要符合 SMART 原则，具体、可衡量，同时有挑战性。数量控制在3-4个；
OKR 的关键在于拉齐同级、上下级对目标和预期结果的共识。

关于 SMART，它是对 OKR 的基本要求：

Specific（具体）：目标应该明确、具体，不含模糊性。
Measurable（可衡量）：目标和关键结果应该可以量化，以便进行跟踪和评估。
Achievable（可实现）：目标应该现实可行，不过分理想化。
Relevant（相关）：目标应该与组织或个人的战略方向和需求相关。
Time-bound（有时间限制）：目标应该设定截止日期，以便跟踪进度。

5.2 设定及管理流程

动作	时间	输入	输出	说明
草拟	每个季度最后2周（如调整提前通知）	业务阶段性目标、产品阶段性目标（这个阶段目标可能存在变动可能性）	各组 OKR 初稿 1. 需要同相关方（此时可以优先聚焦在业务内）有一定的讨论。即，不完全是自己的想象； 2. 一些量化数字若存在测算难度可不做强制要求	OKR 草拟应该是一个主动的动作，业务目标的明确客观会需要一定时间，但各方向负责人要能够站在自己对业务的理解视角启动草拟
对齐	从 OKR 初稿提交到下季度开始（客观上 OKR确定需要一定周期）	【向上对齐】个人 OKR初稿【向下对齐】主管 OKR初稿	针对 OKR 的建议与意见，以及修订版的交付时间	对齐往往需要多次，除了上下对齐外，也应该关注横向拉齐，确保你的关键协同方与你认知一致
发布	主管批准 OKR后（时间普遍在季度的第一个月）	经批准、确认后的 OKR	在 OKR 系统上发布	建议在线文档也备份一份，因为系统有诸多不完善
月度评估	次月第一周	评估如下几个内容 1. 完成度自我打分（按月维度），一般使用红、黄、绿灯表示完成度 2.GAP与目标的差距是什么，为什么？ 3. 关键结果与认知分享 4. 下个月的计划与重点 5.需要的支持与姿源	根据评估修订下个阶段的计划	红灯：未完成且完全没有信心完成黄灯：未完成但有一定信心能追赶完成绿灯：完成一个挑战性合理的 OKR 应该存在极少数红灯和少数黄灯。
季度评估	根据公司考核时间定	参考季度/半年考核内容进行	季度/半年绩效自评

5.3 案例

以下是一些基于 OKR 和 SMART 的案例，供参考：

公司层面的 OKR：

目标：提高公司的市场份额。

关键结果：

增加新客户数量至少 20%。
提高客户满意度评分至少 10%。
减少产品开发周期至少 15%。

部门层面的 OKR（例如市场部）：

目标：增加品牌知名度。